DMCラボ・セレクション ~次を考える一冊~ #55

『ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学』が、イマを働く僕らに勇気をくれる

「2020年までに先進国を中心に500万人の仕事が失われる可能性がある」

「これから小学校に上がろうとする子どもの約65%が今は存在していない職業に就く可能性がある」

今年のダボス会議で発表された、人工知能(AI)やロボット工学、バイオテクノロジーなどの科学技術の進歩によって上記のような未来が訪れるかもしれない、とした報告に、得体の知れない怖さのようなものを感じたのはきっと僕だけではないでしょう。

そんなことを思っていたころ、書店で見かけて、きっと難解なんだろうなと思いながらも、いささか挑戦的なタイトルに引かれて読み始めた一冊『ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学』(日経BP社)を紹介します。

著者の入山章栄氏は、国内大手シンクタンクで調査・コンサルティング業務に従事した後、米国に渡り、2013年秋までの10年間に二つのビジネススクールに在籍して、まさに世界最先端の経営学の勉強・教育・研究に携わってこられたとのこと。

ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学

そもそも、「経営学」って役に立つの??

日々、現場で激務をこなすビジネスパーソンにとっては、「経営学なんか現場でホンマに役に立つんかいな??」というのがリアルな気持ちじゃないでしょうか。著者が本書を書こうと思ったきっかけはまさにそこにあったようです。

著者は、「経営学」に対してわれわれは大きく二つの誤解を持っていると言います。

誤解1.経営学者は「役に立つこと」に興味がある(P.26)
誤解2.経営学は「答え」を与えてくれる(P.32)

自分自身にとって、より納得感があったのは誤解2についての著者の見解です。著者が多くのビジネスパーソンとの交流の中で実感したのは、「経営学に『答え・正解』を求める」人は「もう知っているから役に立たない」とか「抽象的すぎて実務に応用できない」と感じがちということ。ですが、「経営学を『思考の軸』と捉える」人は、自社で取り入れている具体的な施策の是非を論理的に確認したり、目新しい知見に対するときの軸・羅針盤にして実務への思考を深めたりするものとして、経営学を使っているというのです。

航海に出るとき、羅針盤は方角を示すだけで、「どうすれば一番早く安全に目的地に着けるか」は決して教えてくれません。(中略)では航海に羅針盤は不要かというと、もちろんその逆です。羅針盤があるからこそ、それが航海ルートを決める軸となり、その上で風を読み、潮の動きを読み、天候を読むことで、経営に最善と思われる方向を見つけ出すことを手助けしてくれるのです。(P.37)

「チャラ男」と「根回しオヤジ」こそが、最強のコンビである

羅針盤の例えには納得したけれども、やっぱり経営学の本だけに読みづらいのでは…と心配することなかれ。目次を見れば一目瞭然です。自分自身が日頃の実務体験と照らし合わせて印象に残ったいくつかの章をピックアップしてみます。

第7章 「チャラ男」と「根回しオヤジ」こそが、最強のコンビである
第8章 組織の学習力を高めるには、「タバコ部屋」が欠かせない
第9章 「ブレスト」のアイデア出しは、実は効率が悪い!
第11章 真に「グローバル」な企業は、日本に3社しかない
第14章 男性中心職場での「できる女」の条件
第16章 成功するリーダーに共通する「話法」とは
第20章 日本の起業活性化に必要なこと(2)サラリーマンの「副業天国」
(P.6〜9)

本書における「チャラ男」とは異業種交流会や勉強会などに積極的に参加したり、積極的に名刺を配って人脈を広げるようなフットワークの軽い人のことを指しているのですが、社内で売り込むといったアイデアの実現には「チャラ男」だけでは成立しません。「イノベーション」と「クリエイティビティー」の違いをゴールとプロセスであると認識できれば、新しい知の組み合わせによってクリエイティビティーを発揮しやすい「弱いつながり」の人脈を多く持った「チャラ男」と、アイデアを実現させるために必要な「強いつながり」の社内人脈を多く持った「根回しオヤジ」(目利き上司)のコンビこそが組織の創造性を高めるためにも今の日本企業に必要である、と主張しています。
自分自身、社内外問わず「弱いつながり」であっても人間関係を大切にしたい、また、新しい出会いに対しても常にオープンな姿勢でありたいと意識しながら日々の業務に取り組んでいるつもりなので、時々「チャラい」とやゆしてくるチームメンバーに本書完読を強く勧めようと思いました(笑)。

若干キャッチーにつけられたとも思われるこれらのタイトルに対する期待を裏切らないのは、その全てについて、経営学者たちが何百何千という企業データを使った統計分析や人を使った実験やコンピューター・シミュレーションをしたりして導き出した「真理に近いかもしれないビジネスの法則」であるからなのでしょう。一つ一つの詳細についてはぜひ本書を手に取っていただければと思います。

「不確実性」に満ちたこれからを生き抜いていくために

終盤の第21章では「イノベーションのジレンマ」で有名なハーバード大学クリステンセン教授の論文が紹介されているのですが、個人的には本書のまとめの章のように感じてとても腹落ちしたので紹介しておきたいと思います。教授は、ジェフ・ベゾス(アマゾン)、マイケル・デル(デル・コンピューター)、ハーブ・ケラー(サウスウェスト航空)をはじめとした22人のキラ星のごとき著名起業家へのインタビュー調査から、彼らの思考パターンは以下の四つにまとめられると主張しています。

(1)クエスチョニング(Questioning):現状に常に疑問を投げかける態度
(2)オブザーヴィング(Observing):興味を持ったことを徹底的にしつこく観察する思考パターン
(3)エクスペリメンティング(Experimenting):それらの疑問・観察から、「仮説をたてて実験する」思考パターン
(4)アイデア・ネットワーキング(Idea Networking):「他者の知恵」を活用する思考パターン
(P.280,281より一部省略して引用)

本書で「世界最先端の経営学」として紹介されている論文のほとんどが2年以上前のものであるということは、上記のような新たな「知」がまだまだ生まれ続けているということですよね。まさに現実のビジネス世界のスピード感にリンクしているように感じました。毎日の実務の中で肌で感じる「スピード感」とダボス会議の報告にあるような「不確実性」に満ちたこれからのビジネスの世界において、「世界最先端の経営学の知」という羅針盤を持つことは、生き抜いていく勇気を持つことに近いのかもしれないと思いました。

プロフィール

  • Honda photo square
    本田 祐哉
    株式会社電通 関西支社 第4営業局

    広告会社を経て、2007年電通入社。以来、営業として、鉄道、旅行、電機メーカー、エネルギー、外資系製薬会社など多岐にわたるクライアントを担当。広告キャンペーンはもちろんのこと、CRMシステム構築支援からイベント会場の便所掃除まで割といろいろと経験させていただいています。特技は関西弁のなにわ系ドブ板営業。

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