AI時代のみらいの人事

生成AIの社内導入が進み、「AIで業務がどれだけ軽くなるか」という問いには、多くの企業ですでに答えが出はじめています。ところがその先に、厄介な問いが待っています。効率化で生まれた業務の余力を、どのように生かすのか。AIが担う領域と人が担う領域の境界や、組織をどう設計し直すのか。

本連載では、この問いに私たちdentsu Japan Human Capital Growthセンターがどう向き合っているのか、そして電通グループ自身が実践してきたことをお伝えします。

第1回は、dentsu Japan Human Capital Growthセンターの紹介と、AI時代に人事の役割はどう変わり、企業は何から着手するべきなのかを解説します。

dentsu Japan Human Capital Growthセンターとは

2026年3月、電通、電通総研、イグニション・ポイント、電通デジタル、セプテーニ・ホールディングスの国内電通グループ5社は、人的資本領域の成長を支援する横断組織「dentsu Japan Human Capital Growthセンター」（以下、HCGC）を設立しました。グループ各社の人事コンサルティング専門人財とケイパビリティを結集し、クライアントの人財・組織・企業文化変革を包括的に支援する組織です。

目指しているのは、事業と人事、戦略と施策といったバラバラになりがちな要素をつなぎ合わせることで、人と組織の熱量を上げ、企業の人的資本の成長と個人の市場価値の拡大を同時に実現することです。社員一人一人の目線に置き換えると、それぞれの立場で「この会社で頑張ろう」と思えるやる気と能力が解き放たれること。本連載のタイトルにある「人と組織の熱量の解放」とは、このことを指しています。

人的資本領域の成長を支援するために、私たちHCGCの提供価値は3つの掛け算で考えています。時代や環境の変化に柔軟に対応する戦略とストーリーを設計、創造する「Strategy」。統合的なデータからエンゲージメント向上と人的資本最大化に向けた示唆を得る「AI／Tech・Data」。しかし、戦略とデータだけでは人は動きません。そこで3つめの「Creative」です。経営と社員が一体となって変革を熱量高く推進する仕組みとアクションを設計し、社員の心に火をつける。ここが私たち独自の提供価値だと考えています。

HCGCには人事コンサルティングを長く手がけてきた専門家が集まっており、制度設計といったような正攻法の人事ソリューションを提供できます。ですが、それだけではありません。電通グループは労働環境改革・事業改革を強い決意のもとで進めてきました。ある意味、自ら実験台となって「こういう制度を作っても社員は動かない」という失敗も重ねてきたと言えます。正攻法と、当事者としての教訓。この両方を掛け合わせられることが、変革設計に伴走できる理由です。

電通グループが変革設計を伴走できるサービス領域は、①人財戦略・人財ビジョン、②人事制度設計、③タレントマネジメント、④HRデータ・システム、⑤企業文化変革・組織開発、⑥採用ブランディング、⑦人的資本開示の7つです。

「人的資本」の号令だけでは、人は動かない

人財の獲得は年々難しさを増し、働く人の価値観も大きく変わりました。生きがい・やりがい・働きがいが重視される時代に、企業はそれらを提供する側として向き合う必要があります。この価値観の変化と企業の向き合い方は、言葉の上ではすでに整理されています。人を「資源（Human Resource）」として管理する時代から、「資本（Human Capital）」として価値を共に創り出す時代へ。最近では経営学者・人事思想の第一人者であるミシガン大学のウルリッチ教授が「もはやHuman Capitalではなく、Human Capability（人が発揮する能力）だ」と論じるなど、議論はさらに先へ進んでいます。

一方で、実務の景色は少し違います。人的資本経営を実践するための指針となる報告書「人材版伊藤レポート（経済産業省）」を契機に人的資本経営への取り組みは急速に広がり、統合報告書には先進的な施策が並ぶようになりました。それでも経営者や人事責任者の方々から聞こえてくるのは、「ホールディングスは人を資本と考えているが、現場はまだ人を効率的に使うコストとしか考えていない」といった、生々しく手応えのない声です。

人の可能性は、制度だけでは解放されません。経営層の意思を、社員の共感につなげ、実際に社員の意識と行動が変わり、個人の成長へつながってはじめて、それは企業の成長力に変わります。だからこそ私たちは、この一連の流れを「アンロック（解放）」と呼んでいます。

AI時代、人事に突きつけられる5つの問い

HCGCは、さまざまな企業と対話を重ねる中で、AI時代の人事に共通して立ち上がってくる論点を、5つに整理しました。

・AIによって人の価値の輪郭が曖昧になる中で、人は何をもって価値を生むのか。
・人と組織のつながりが弱くなること。AIエージェントと組んで成果が出るならチームはいらないのではないか、組織に属する意味は何なのか。
・人財マネジメントの複雑化。管理の対象が社員ではなく、AIや外部リソースを含めた「総労働力」になっている。
・スキルの陳腐化と学習の限界。学び続けることが前提の社会になる。
・人的資本経営の高度化にともない、人事そのものに経営機能が求められること。

これからの人事は「Human Capital Architect」へ

前述した5つの論点を裏返すと、これからの人事に求められる姿が見えてきます。

対象は、社員だけでなく、AI・外部リソースを含めた総労働力へ。意思決定は、経験からAI／データドリブンへ。人と仕事の結びつけ方は、ジョブ起点からスキル起点へ。そして役割は、制度を運用することから、関係性を設計することへ。AI時代だからこそ、人間らしさやカルチャーが価値になり、人事はそのカルチャーを生み出すための担い手になります。

一言で言えば、人事の中心は「社員を管理すること」から「人間価値と関係性を設計すること」に移ります。私たちはこの新しい姿を「Human Capital Architect」と呼んでいます。人と人、人と組織、人とAIの関係性を設計する存在です。

点の施策では変わらない。複数のレイヤーの取り組みを同時に動かす

「社員を管理すること」から「人間価値と関係性を設計すること」への転換を現場でどう起こすのか。企業の人事は、AI時代に人と組織の価値を増幅させる運動を生み出す必要があります。

点の施策をいくつか打つだけでは組織はなかなか変わりません。私たちは打ち手を6つに分解し、複数を並行して動かすことをおすすめしています。

起点は、多くの企業がすでに着手されている❸「AIと人の協働による既存業務のプロセス変革」。ただ、プロセスを変えて生まれた余力を同じ組織・同じ業務に滞留させてしまうと、変革はそこで止まります。

❹「人のポテンシャルを見極め、新しい業務や組織へ動的に人を配置」し、新しい収益や価値創造につなげる。そこまでつながって、はじめて組織のパフォーマンスが上がり、その先に❺「新たな組織文化・価値創造プロセス設計」が見えてきます。

土台となるのは、❶「守るべき企業と組織アイデンティティ定義」と❷「人財ポートフォリオ策定」、そして全体にフィードバックを返す❻「AIでの組織状態の動的な評価・モニタリング」です。さらにその下には、経営戦略や業務プロセスといった「言語化された情報アセット」だけでなく、組織文化やベテランの勘・コツ、意思決定の文脈といった「暗黙知」を整理した企業情報の基盤が必要になります。

「観る」と「動かす」を、データで動的に回す

ここからは、私たちが実際に進めている取り組みや開発しているソリューションを紹介します。まず「観る」。電通ではMicrosoft 365のデータを活用した組織状態の可視化に取り組んでいます。メールやOutlookの会議ログ、Teamsのチャットを個人が特定されない形で分析し、人事データや評価データ、エンゲージメントサーベイを掛け合わせると、人の働き方や組織の状態がかなり細かく見えてきます。

たとえば、行動指針にあたる「dentsu Leadership Attributes」の6つの行動要素の意味合いをAIにインプットし、その行動が日々のやりとりで実際に語られ、体現されているかをチーム単位で可視化しました。個人は特定せず、浸透度を見て改善につなげる使い方です。同じ仕組みで、業務の可視化にもトライしています。

次に「動かす」。人財ポートフォリオは、これまで事業計画の更新に合わせて見直すもので、頻繁に書き換える必要はありませんでした。しかしAI時代には、AIで代替できる業務が半年から1年で変わります。ポートフォリオ自体を高頻度で書き換え、育成・採用・異動の計画に落とし込み続ける必要があります。AIやテクノロジーのことが分かる人間と人事が同じテーブルで議論する体制、AI投資を人財投資と同じ枠組みで管理する視点も欠かせません。

また、プロトタイプの開発も進めています。スキルデータやキャリアプランをインプットし、スキルベースでマッチングした場合と、本人の希望を重視した場合の配置プランをAIにシミュレーションさせ、そのうえで人が議論して決める――そうした人財配置の進め方です。電通では、経歴やスキルを読み込ませたAIエージェントに「こういう専門家はいないか」と相談する仕組みや、部署を超えたクロスアサインをエージェントと相談して決める仕組みを、すでに運用に乗せはじめています。

AI時代の人事は、サイエンス×クリエイティビティの仕事へ

私たちが最もお伝えしたいのは、AI時代の人と組織は、いま最も熱いテーマだということです。そしてそこで人事が担う役割は、これまで以上に重要になり、より高度なサイエンスとクリエイティビティを必要とする仕事へと変わっていく――ということです。

AIも含めた要員計画、人事施策のA／Bテスト、暗黙知の取材と継承、越境のデザイン。いずれも遠い未来の話ではありません。データで組織を読み解くサイエンスと、人の心に火をつけるクリエイティビティ。その両方を持つ人事が、これからの企業の成長力を左右します。

なお、ここでの「人事」は人事部門だけを指してはいません。各事業部門やコーポレート部門を含め、「with AIの人と組織」を考えるすべての方が対象です。

AIが担う領域が広がっても、変革の最後のひと押しをするのは、やはり人の熱量です。その熱量をどう解き放つのか。本連載では、私たちの実践を通じて、その具体的な方法をお伝えしていきます。