SHIFTとオムロンは「未経験の異能」をどう見極めるか。「個」を活かすための環境設計

2021年に、電通や電通総研などの電通グループ従業員有志によってスタートした、ニューロダイバーシティプロジェクト「noiro（ノイロ）」。本連載では、そのメンバーが有識者や当事者との対話を通して、ニューロダイバーシティの現在地や未来について探っていきます。

今回ひもとくテーマは、ニューロダイバーシティの考え方が実際の企業活動の中でどのように実装されているのかについて。「業務の分解」と「標準化」を起点に、多様な人材が活躍できる仕組みを構築してきたSHIFTの北川愛氏と大泉将氏、現場から取り組みを積み重ねてきたオムロンの宮地功氏に、noiroの北本英光氏（電通）・新井ゆかり氏（電通総研）が、各社の事例について伺いました。

前編となる今回は、ソフトウエアのテスト業務などから事業を拡大してきたIT企業・SHIFTの取り組みを中心に、「人を変える」のではなく「仕事の側を変える」という発想がどのように生まれ、どのように実装されているのかを探ります。

「ロール（役割）」と「ルール（仕組み）」から考える、成長戦略としてのニューロダイバーシティ

北本：2026年7月より、民間企業に適用される障がい者の法定雇用率が2.5％から2.7％へ引き上げられました。本日は、「障がい者雇用」の枠を超え、ニューロダイバーシティを企業の成長戦略として実践されている2社にお集まりいただきました。今回は、ニューロダイバーシティを進めていくフレームワークとしてnoiroが見いだした3つの構成要素、①「ロール（Role）」②「ルール（Rule）」③「ツール（Tool）」の内、主に「ロール」と「ルール」に関わる内容になるかと思います。

前半はSHIFTさんの取り組みを中心にお話を伺っていきますが、オムロンさんで人事・組織開発に携わってこられた宮地さんにも、知見を踏まえたご意見をお聞きしたいと思います。まずは参加者の皆さんの自己紹介をお願いいたします。

北川：私は2018年10月にSHIFTに入社し、エンジニア組織の人事（HRBP）を担当後、部署異動を経て、障がい者雇用の領域に携わるようになりました。2020年3月当時は約30人規模だったのが、現在では約250人の障がい者が働いています。今は彼らの活躍を推進するビジネスサポート部で部長として、組織を取りまとめています。

大泉：ビジネスサポート部のグループ長を務めている大泉と申します。就労移行支援や教育関連の事業に約10年携わってきた後、2021年にSHIFTに入社しました。以来、一貫して障がい者雇用の推進に関わっており、組織の拡大とともに、仕組みづくりや活躍機会の創出に取り組んでいます。

宮地：オムロンに技術者として入社し、社会システムを中心とした開発業務などを担当してきました。2015年に「オムロン京都太陽」という特例子会社の社長に就任したことをきっかけに、障がい者の活躍推進に関わるようになりました。

現在は本社の人事部門で、ダイバーシティ＆インクルージョン推進を担当し、オムロングループ全体の障がい者雇用と活躍推進に取り組んでいます。特に、発達障がいのある方の雇用拡大に向けた施策の一環として、ニューロダイバーシティの推進にも注力しています。(※)

新井：電通総研で主に新規事業や業務改革のコンサルティングなどの業務を担当しています。noiroのメンバーとして活動する一方、電通総研独自のニューロダイバーシティ推進においても、リーダーとしてさまざまな取り組みを行っています。

※宮地氏の肩書、業務内容については、すべて2026年3月取材当時のものとなります。
 

人財不足を「仕組み」で突破する。SHIFTが追求したソフトウエアテストの素養

北本：ありがとうございます。今回は、ニューロダイバーシティにおける取り組みとともに、人的資本という観点からもお話を伺っていきます。近年は、人的資本に関する情報開示が進むなど、企業価値を「人」の観点から捉える動きが広がっていますが、そのあり方や捉え方は企業によってさまざまです。

SHIFTさんでは、具体的にどのようなニューロダイバーシティの取り組みをされているのでしょうか。

北川：実は、当社はニューロダイバーシティを意識して取り組んできたわけではありません。もともとの出発点は、事業成長に向けて必要な人財をどう採用していくか、という経営上の課題でした。

事業開始当時のSHIFTは今以上にスタートアップ色が強く、事業を推進していくためには人財の確保が欠かせませんでした。一方で、IT業界全体で人財不足が続いていたうえ、当社はIT業界への参入は後発で、「ソフトウエアテスト」という比較的ニッチな領域を主軸に成長してきた会社でもあったため、経験者採用だけでは限界があったのです。そこで、未経験の方々を広く採用してきた、という経緯があります。

そうした中で「どのような人がSHIFTで活躍できるのか」を科学的に突き詰めるため、SHIFTの業務、特にテストの仕事の工程を細かく分解し、それぞれの業務に必要な素養を見極めていくことにしたのです。

そのうえで、業務に合った素養を持つ人を採用するために、独自の素養を測る検定試験「CAT検定」をつくり、入社時の試験に取り入れました。経験や学歴ではなく、「その仕事に必要な素養があるかどうかを見て採用してきた」ことが、結果としてニューロダイバーシティ的な採用になっていた、というのが私たちの取り組みの流れです。

• CAT検定
  SHIFTが独自開発した適性検定で、ソフトウエアテスト業務に必要な思考力や素養を測定する。テスト実行・設計に関する2種類の試験を設け、採用や人財育成の指標として活用している。検定開発で培った適性評価のノウハウは、プロジェクトマネジメントや営業、セキュリティなど他領域の検定開発にも展開されている。

「CAT検定」「トップガン」独自の検定と仕組みで求職者の素養を見極め、特性に合わせた育成の仕組みをつくる

北本：採用の段階で「素養」をどう見極めるか、悩んでいる企業も多いと思うのですが、「CAT検定」の導入に至るきっかけはどのようなものだったのでしょうか。

北川：CAT検定はSHIFTがソフトウエアテスト事業に舵をきった直後に自社開発されています。当時採用した方の中で、「他者と目を合わせるのが苦手」「面接で十分に思いが伝えられない」などのコミュニケーションを苦手とした方が、ソフトウエアテスト業務では水を得た魚のように抜群に仕事ができる、という状況を目の当たりにしたことがあって。そこから、面接などではなかなか評価されにくい特性があったとしても、業務に適した素養のある人財を見極められる方法が必要だということになり、CAT検定をつくるに至ったと聞いています。以来、CAT検定は当社における人財採用の指針であり、当社共通の志向、社員の共通語として根付いています。

実際、CAT検定の点数が高い方は、ソフトウエアテストに関する業務をスタートしてからパフォーマンスを出せるまでに成長するスピードが格段に違います。CAT検定はソフトウエテストに関する素養を図る試験ですが、当社のどの業務にも共通して有効な素養を含みます。だからこそ、これを自部門の採用にも活用できれば、素養を持つ人財を見極めた採用ができると考えています。

北本：実は、SHIFTの人的資本経営を取材した書籍「SHIFT解剖 究極の人的資本経営（飯山辰之介・日経BP）」を拝見し、CAT検定についての箇所で印象深かったのが、「桜木花道を探せ」というフレーズでした。

北川：高校のバスケットボール部を題材にした漫画「スラムダンク」の主人公・桜木花道のことですね（笑）。桜木花道はバスケ未経験者なのですが、粗削りではありながらも経験者以上の力を出せる素養があるキャラクターです。その人物像をCAT検定で見極めたい人財にたとえています。

そういった方々に入社していただけることで、一人一人が発揮できる力の総量が高まり、結果として組織全体の生産性や価値の向上にもつながっていると考えています。

新井：当社でも、部門の業務において素養がある方を採用しても、特定の業務のスキルは科学的には解明されていないので、入社してから実際に早く活躍し始められるか、育成の方向性は適切かに議論が生じることがあります。SHIFTさんではマッチングや活躍・成長のための仕組みなどを、どのようにされているのでしょうか？

北川：入社後の成長支援としては、「トップガン」と呼ばれる独自のキャリアアップ制度を設けています。各職種の業務を細かく分解し、それぞれの役割に必要な能力を測る試験で、CAT検定と同様に、業務に求められる素養をベースに設計しました。段階的なキャリアアップを支援する仕組みになっています。

さらに、社員一人一人の特性や志向を把握するために、「人材マネジメントシステム『ヒトログ』」を独自に開発し、約500項目にわたるデータをもとに、それぞれの経験や保有スキル、さらには特性を踏まえた育成やキャリアのつくり方・配置につなげて活躍を促進しています。

• キャリアアップ制度 「トップガン」
  SHIFTグループ従業員向けのキャリアアップ支援制度。所定の教育カリキュラムの受講と検定合格を通じて、スキル向上に応じた評価・処遇の向上を実現する仕組みで、学習・評価・報酬を連動させている。階層別の育成プログラムを整備し、従業員の継続的な成長とキャリア形成を支援する。
   
• 「人材マネジメントシステム『ヒトログ』」
  SHIFTが独自開発・運用する「人材マネジメントシステム（人的資本データベース）」。従業員のスキルやキャリア志向、アサイン履歴、エンゲージメント、勤怠、評価・昇給履歴など500以上の項目を一元管理し、人財育成や配置、評価会議での意思決定を支援する。

人は“コスト”ではなく“投資”。2社の取り組みから見る、力を発揮できる環境づくり

北本：採用段階ではCAT検定で素養を見極め、入社後はトップガンやヒトログを活用してキャリアを設計していらっしゃる。さらにSHIFTさんは従業員の皆さんの評価会議に、経営陣だけで1200時間という多くの時間をかけていると書籍で拝見しました。

北川：私たちにとってこれらの制度や仕組みは、「人への投資」を実現することにもなり、事業を成長させていくうえで非常に重要なポイントになっていると考えています。そして、その投資を一人一人の成果につなげていくためには、業務そのものを見直す必要があります。

北本：なるほど。人に投資するという考え方を、業務の構造そのものから実現されているということですね。

北川：はい、当社のメイン事業となるテスト業務に限らず、庶務や専門業務を含めてすべての業務を可視化し、「どの部分にどのような素養が必要か」を明確にしていきます。

この考え方は当社のコア・コンピタンスとなる文化として、あらゆる業務に適用しています。どのような仕事であっても、作業内容や判断要素の有無、業務の種類などを分解し、必要な素養やスキルを見える化することで、「誰がどこで力を発揮できるか」を考えられるようにしています。

そのうえで、経験者でなければできない「判断」の部分と、標準化できる「作業」の部分を切り分け、後者については仕組み化や自動化を進めてきました。実際には「作業」が大部分を占めるため、そこを誰でも担える形にしていくことで、活躍できる人の幅を広げてきたのです。

これにより、それぞれの業務に適した人財が活躍できる環境を整えてきました。

大泉：実際に業務を分解していくと、例えば採用活動一つをとっても、面接のように専門性が求められる部分と、データ入力や連絡業務など対応できる人の多い部分があります。

そうした業務を整理することで、障がいのあるメンバーが担える領域を広げてきました。
また、業務を任せていく中で「この仕事もできるのではないか」と新たな依頼が生まれ、結果として活躍の幅が広がっていくという好循環も生まれています。

北本：そのことで、今まで見えていなかった役割や可能性が引き出され、結果として活躍の幅が広がっていくという好循環が生まれているのが印象的です。

新井：業務に対するある種の“科学”と、ヒトログや時間をかけた評価などをベースとした“お節介”的な面の融合も書籍からは非常に興味深く感じました。これはソフトウエアテスト業務だからできると思われる方もいるかもしれませんが、おそらくそうではなくて、SHIFTさんの普遍的な考え方なのでしょうね。

北本：そうした仕組みが単体で存在しているのではなく、業務の分解と組み合わさることで、一人一人の力を引き出す構造として機能しているように感じますね。まさに人をコストではなく投資として捉え、その力を最大化するために包括的な取り組みがある、ということかと。

このアプローチについて、オムロンさんではどのようにご覧になっていますか。

宮地： SHIFTさんは組織全体に行き届いた仕組みがちゃんとできているのだなと、率直に感じました。

私どもの会社では、ニューロダイバージェント（発達特性のある人々）に対しては“ジョブ型採用”（※）を実施しているため、切り分けられている仕事はありますが、まだ現場で少しずつ積み上げている段階です。当社には多様な職種・部署があるため、対応するスキルの定義や評価、処遇まで含めて全社で納得感のある仕組みとして整備するには、非常に大きな工数がかかってしまう。その点は課題だと考えています。

その中で、ソフトウエア開発部門は、比較的うまく進んでいます。というのも、ソフトウエア領域を担うグループ会社は、職種に応じた処遇制度を複線化しているからです。IT分野では、ITスキル標準（ITSS）という業界共通のスキル指標があるため、それに準拠した評価・処遇を設計しやすく、仕組みとして成立させることができるのです。

※ジョブ型採用 ＝ 職務内容や必要なスキルを先に定めてその仕事に合う人を採用・配置する人事制度

北本：ITの分野は、ITSSのような共通の尺度があることで、業務の分解やスキルの可視化が進めやすいのですね。

宮地：そうですね。一方でやはり他の分野は共通の尺度がなく、アプローチがなかなか難しいため、必ずしも最初から業務を細かく定義するのではなく、まず求めるスキルを定義し、そのスキルに合う人が来たときに、チームの仕事をどう組み替えれば全員がうまく回るかを、現場ごとに考えていくアプローチを取っています。

例えば、部門間の調整が必要な前工程は別のメンバーが担い、実装工程を当事者が担当するケースや、不安を感じやすい方に対しては、長いゴールではなく小さな目標を設定するなど、段階的に進めることで集中しやすい環境をつくるといった工夫を行っています。本人とのコミュニケーションを通じて業務を再設計していくというのが、現場での進め方です。

北本：なるほど、SHIFTさんのように業務をあらかじめ構造化し、必要なスキルとひもづけて整理していく方法がある一方で、オムロンさんのように、個々の特性やスキルに応じて能力発揮を前提として業務を設計するという方法もあると。

違いはあるものの、どちらも「人を仕事に合わせて変える」のではなく、「仕事や環境の設計を変える」という考え方は共通していますね。業務において、すべての人が力を発揮できる環境をつくっていくことが、ニューロダイバーシティの社会を広げる鍵になるのかもしれません。

「配慮」だけではない「戦力化」の設計。人的資本経営に基づく組織づくりのヒント

北本：CAT検定やトップガンなどの仕組みを整備されている中で、SHIFTさんの実際の現場ではどのように業務を運営しているのか、体制なども含めて具体的に教えてください。

大泉：ビジネスサポート部は、主に3つのグループで構成されています。1グループは事務や映像・ウェブなどテスト以外の業務、2グループはテスト業務、3グループは採用や新規企画を担っており、それぞれが連携しながら組織を運営しています。

体制としては、グループ長の下にマネージャー、アシスタントマネージャー、リーダー、メンバーと階層を設けています。リーダー以下は主に障がいのある従業員が担い、マネジメント層には当事者・非当事者の双方が関わる形で運営しています。また、メンタルヘルスの専門担当が組織を横断してサポートする体制を整えており、現場の負担が一つのラインに閉じない仕組みになっています。

業務は細かく分解し、現在では障がいのあるメンバーが計1121件の案件を担っています。中には映像制作や業務改善など専門性の高いチームもあり、各部署のニーズに応じて業務を切り出し、適切にアサインすることで、組織としての対応力を高めてきました。

さらに、月1回以上の面談や評価制度を全社標準と同様に運用しながら、正社員登用などの機会も設けることで、継続的に活躍できる環境づくりを進めています。

宮地：オムロンでは、上司によって面談時のスタイルにばらつきが出てしまうという課題があるのですが、マネージャーに向けて、定期的な面談における環境調整や合理的配慮についてのガイドラインなどは用意されていますか。

大泉：ガイドラインというものはないですが、面談で確認する内容については、一定程度可視化しています。ただ、より重要なのは、半期ごとの「目標設定」から一緒につくることだと考えています。その中で、どんなスキルやアプローチの仕方があれば、役割を広げていけるか、分解された業務の内、次の半期でどの部分に注力するかといったことをしっかり目標にセットして動いていく。面談でも、体調面などの話ももちろんありますが、基本的には目標達成に向けた進捗や課題を中心に対話しています。

あくまで成果を軸に置きながら、その達成のために何が必要かを一緒に考えていく、というスタンスで面談を行っています。

新井：合理的配慮というものを、組織が人に提供する“福祉的な配慮”だけで捉えるのではなく、「仕事をどう円滑に進めるか」という観点で定義されているということですね。英語での合理的配慮とは「Reasonable Accommodation」で、ここでの「アコモデーション」とは本来、「調整」といった意味です。こうした調整は、本人との対話を前提に理にかなった形で行われるものであり、組織から一方的に与えられる“配慮”ではないことにより注目すべきだと感じています。

そのようにマネージャー側の意識を変えていくことが、組織として多様な人の活躍を機能させていくうえで重要ですね。

北本：多くの企業では、ニューロダイバーシティ施策に取り組もうとしても、どのように関わればよいのか分からず、一歩踏み出せないという声も少なくありません。そうした中で、SHIFTさんやオムロンさんが人的資本経営の視点から組織のあり方をアップデートされている点は、多くの企業にとって大きなヒントになりそうですね。

個々の力を引き出す仕組みづくりは、組織の成長にどうつながるのか。その実践の一端が、SHIFTの取り組みから見えてきました。

次回は、現場の試行錯誤から組織全体のマネジメント変革を巻き起こしたオムロンの事例を深掘りします。SHIFTの「仕組み」とオムロンの「現場力」。アプローチは違っても、その根底にある「共通の哲学」の正体に迫ります。