「コンサルティング会社」と「広告会社」。かつては全く別の機能を持っていた両者が、近年では徐々にビジネス領域で競合するようになりました。

今回は「グロース特化型総合コンサルファーム」をうたう電通コンサルティングから、八木克全氏と杉本将隆氏の両役員に、新たなコンサルティングの在り方を聞きました。

電通、電通デジタルで多くの新規事業やサービス開発に携わってきた八木氏。DeloitteやPwCというグローバルコンサルティングファームを渡り歩いてきた杉本氏。

二人のプロフェッショナルが考える、企業のグロースのためにコンサルティング会社が提供できる価値とは？そしてその鍵を握る「右脳×左脳」人材とは？

＜目次＞
▼コンサル業界の「同質化」が、イノベーションを阻んでいる 
▼同質化したコンサル業界を変える！右脳×左脳の“両利き組織”って？ 
▼リスクを恐れたKPI設定では「非連続なグロース」につながらない！
▼「クリエイティビティ」を経営の意思決定に役立つレベルで可視化したい 

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コンサル業界の「同質化」が、イノベーションを阻んでいる

──電通グループに長年いらっしゃる八木さんと、大手コンサルファームで活躍してきた杉本さん。お二人から見た、広告会社とコンサル会社の役割を教えていただけますでしょうか。

八木：広告会社の役割は大きく二つあります。一つは市場に「ブランドの期待感」を醸成すること。もう一つは、その期待感に対してマーケティング活動を実行し、生活者にモノやサービスを購入、利用していただくこと。この二つが広告会社が得意とする領域で、企業に求められている機能だと思っています。

杉本：コンサル会社は外部環境データや内部経営データをもとに、与件を構造化して、イシュー（解決すべき問題）を特定します。そしてイシューの解決に必要な戦略オプションを整理・評価した上で、もっとも費用対効果の高い事業計画を提案し、クライアントの意思決定を支援する役割を担っています。

──この両者の状況に近年、どのような変化が生じているのでしょうか？

杉本：まず、先ほど述べた「意思決定」よりも後の具体的な実行支援、例えばシステム開発や業務改善を提供するコンサル会社が増えています。つまり、広告会社が提供してきたマーケティング戦略の実行領域にも、スコープを広げてきているのです。

その要因の一つが、中央集権・ハブ型の社会から、分散型ネットワーク社会への移行です。つまり、「情報の非対称性が存在する社会」から、「個人がより力を持つ社会」へと転換する中で、市場の細分化や、人びとの価値観の多様化が進みました。そのため、従来の上流から下流に一方通行で進む「ウォーターフォール型」のアプローチでは、現代の目まぐるしく変化する市場環境や生活者ニーズに対応できなくなってきたのです。

もともと広告会社が得意としていた、常に市場と対話しながら戦略をチューニングするやり方、「リーンスタートアップ」や「アジャイル型」のアプローチとプロセスが、コンサル会社にも必要になってきています。

──社会環境の変化についていくために、コンサル会社が広告会社に近づいている面があるのですね。コンサル会社の直面している課題にはどんなものがありますか。

八木：コンサル会社では、欧米や中国で確立された手法をそのまま日本企業に適用するケースが往々にしてあります。でもそれでは、日本独自の文化や経済状況に合わない部分も出てきます。また、海外の後追いとなり、独自性のある事業やサービスを作ることが難しくなる面もあると思います。

杉本：コンサルティングの「同質化」も、業界の大きな課題の一つです。コンサルティング各社が与件からロジカルに「確からしい解」を突き詰めた結果、導き出される答えがどこも同じになってしまい、イノベーションが起きにくい環境になっています。

また、コンサル会社はクライアントにとって、自社に足りない機能を丸ごと補完してくれる、使い勝手の良い“高級アウトソーサー”として重宝されています。しかし、その副作用として、クライアント自身のイノベーション創出能力が育たないという問題が出てきました。つまり、コンサル会社がクライアントの戦略立案・遂行能力を低下させてしまっているケースもあるということです。

──クライアントが、戦略をコンサル会社にある意味「丸投げ」してしまう構造に、デメリットもあるのですね。続いて、今コンサル会社が取り組むクライアントの経営課題には、どんなものが多いのか教えていただけますか。

八木：今、多くのクライアントで、経営変革や事業変革やデジタル変革といった「変革」にまつわる課題を持っています。まず、デジタルを何か導入すれば、効率化が進むので、何かしらの「結果」はすぐに出ます。しかし、それはただの業務効率化であり、効果は長く続きません。これは、経営者が抱える変革の一部分でしかないと思います。

「何のために変革をするのか？」

「変革をすることで、社会にとってどんな存在意義がある会社になりたいか？」

という問いにぶつかるタイミングがやってきます。

コンサル会社がその問いに応え、経営者が抱える変革課題に向き合うためには、「ロジカルに物事を組み立てる力」だけでは足りません。市場や企業や顧客の見えていない機会や課題を発見し、経営者に寄り添ってユニークな解を作ったり、顧客や従業員をアイデアで動かしたりなどの、「クリエイティビティの力」も必要です。 

──クリエイティビティというのは、従来、広告会社が担ってきた領域ですね。

八木：はい。そのため、今何が起こっているかというと、コンサル会社でクリエイティブ人材を採用する動きが活発化しています。一方で、広告会社も、クリエイティビティだけでなく、コンサル会社が得意としてきた、クライアントの意思決定をロジカルに支援する機能を強化しています。

こういう取り組みの中で、両者のカバーする領域が重なってきているのが、現在のコンサル業界の状況だと思います。

同質化したコンサル業界を変える！右脳×左脳の“両利き組織”って？

――コンサル業界の課題と、クライアントの課題について伺いました。それを踏まえて、電通コンサルティングのお二人が目指すところをお聞かせください。

杉本：現在取り組んでいるのは、新しい時代に対応できる人材を増やすことです。先ほど八木の話にもあった通り、今コンサル業界は、リーンスタートアップ思考やクリエイティビティに富んだ右脳型人材の獲得に注力しています。しかし、これまで99％左脳型だった組織に右脳型人材が定着するのは、とても難しいんです。カルチャーや思考プロセスの違いが大きいため、せっかく右脳型人材を採用できても、組織内融合がうまく進まず、すぐに辞めてしまうケースが散見されます。

でも、私はその逆なら成立すると思っています。それが電通コンサルティングで目指している姿なのですが、つまり、電通という、クリエイティブに代表される右脳型人材が多くいる組織に 、左脳型の思考を融合させることができるのでは、と考えています。

──なぜ、左脳型組織に右脳型人材が定着するのは難しいのに、逆だと成立するのでしょうか？

杉本：右脳的な能力は先天的な部分や、組織風土の中で時間をかけて育まれる側面もありますが、左脳的な能力はある程度トレーニングすれば習得可能だからです。

右脳的な人材が集積する電通とグロースを志向するコンサル人材が、共同でプロジェクトを推進することで、お互いがハイブリッド化していくのが近道だと思います。そうして右脳×左脳を併せ持つ人材を育成することで、コモディティー化・同質化したコンサル業界にイノベーションを起こしたいと考えています。

──従来のコンサルティング会社の持っていた、ロジカルに最適な戦略を立案する「左脳」的な能力に加え、コミュニケーション領域で真価を発揮する「右脳」的な能力が、これからのコンサルティングには必要であると。

八木：はい、その通りです。そして別の視点として、電通コンサルティングは「企業は顔の見えない人間の集合体ではなく、個性のある一人一人が集まってできている」という前提を大切にしています。

クライアントの意思決定を支援しようとすると、どうしても数字などのファクトを中心にした提案になりがちです。しかし現実の世界で、個性のある一人一人を動かして、結果、企業や社会を動かすには、ロジカルに突き詰めるだけでできるわけがありません。

心を動かして「共感」してもらったり、頭を動かして「理解」をしてもらったり、体を動かして「納得」してもらったり、といった右脳と左脳への働きかけが必要になります。ここも、広告会社が培ってきたノウハウが生かせる領域だと思います。

杉本：それともう一つ電通グループの強みとして挙げたいのが、今いる人材だけでなく、電通グループの卒業生や、さまざまなビジネスシーンに関わっている外部の“異脳”人材たちを、ネットワークとして持っていることですね。彼らを含めた右脳型人材に左脳的な思考を融合した、いわば右脳と左脳を持ち合わせた“異能チーム”が、これからの時代には欠かせないものになりますし、コンサルティングビジネスにおけるわれわれの武器になると思います。

リスクを恐れたKPI設定では「非連続なグロース」につながらない！

――企業のビジネスをグロースさせるというお話がありました。電通コンサルティングは「グロース特化型総合コンサルファーム」を掲げていますが、お二人が考える、企業のグロース領域の課題解決について教えてください。

八木：今の時代は、既存ビジネスモデルを改善によって成長させる“連続”的なグロースと、変革によって成長させる“非連続”的なグロースをどう組み合わせるかが、企業にとって非常に重要になっています。

特に私がグロース領域で重視しているのが、KPI設定を工夫することによる“非連続” と“連続”の最適配置です。コンサル会社は、どうしてもリスクを排除した「確実に達成できるKPI」を設定しがちです。でも、“非連続”なグロースを期待する成長戦略立案やその事業推進は、リスクを取らなければならないですし、当然ですがうまくいくことばかりではありませんよね。ですからリスクを避けることだけを考えるのではなく、「うまくいかないこともある」ということを前提に考えるべきなんです。

大切なのは、成功も失敗も含めて、クライアントの“非連続”的なグロースに寄り添う勇気や覚悟を持つこと。その上で、うまくいったものを伸ばし、うまくいかないものを改善する“連続”的なグロースを組み込めばいい。そう考えるとイノベーションにつながる攻めたKPIを設定することもできます。最初からリスクを排除しては、非連続なグロースは達成できません。

──リスクを取れないのが従来のコンサルティングだとするならば、今の時代の企業が求める非連続的なグロースには貢献できないと。

八木：そう思います。例えば私たちは「非財務指標」的なKPIを重視しています。クライアントの事業がどんなことを大切にしているのか、それをそのKPIで捕捉する形で、事業を推進していくんです。

あるヘルステック企業で、非財務指標として「お客さんが汗をかいた量」というKPIを設定している会社があります。それはクライアントが大切にしたい価値です。要は左脳的に表現するなら、IoTのセンサーデータであり、機械がどれだけ使われているかを管理しましょうという話なんですが、これを「顧客にたくさん汗をかいてもらうこと」と表現し、それこそが自分たちの事業推進の目的なんだと言うことで、従業員が顧客に向き合う姿勢が変わってくるんです。

市場から見た時にも、この会社は、利益のためだけでなく、運動する人を増やすことで、社会を健康にする会社であることが伝わります。もちろん、最終的には財務指標的なKPIと結びつく必要はありますが、こういう枠組みを構築することで、社会と顧客とつながる強い組織ができるということだと思います。

そんな、社会と顧客と従業員と企業経営が“四方良し”でつながる、右脳と左脳のバランスが取れた意思決定を支援していきたいと考えています。

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杉本：それとグロース実現には、コスト削減で利益を創出する「ボトムライン改善」ではなく、売り上げを上げる「トップライン向上」、つまりマーケティング戦略や新規事業開発戦略が必須なんです。

しかしトップライン向上は、リスクを取って新しいことに挑戦する必要があるため、従来のコンサル業務の範囲ではコントロールが難しい面があります。また、トップライン向上には「クライアント側の意思の強さや戦略遂行能力」が関係してきます。社長や経営陣がどのくらいの覚悟を持ってやるのか。リスクコントロールをしつつ、大胆な意思決定ができるかどうかで、大きく結果が変わってきます。ですからグロース領域の支援って、すごく難しいんです。

従来のコンサル会社は、基本的に「アドバイザー契約」だったんです。つまり、あくまでもクライアントに「戦略だけを提供する」という形でリスクヘッジをしていた。「論理的に最適なプランを立案しますが、実行するかしないかはクライアント次第です」というスタンスです。

しかし電通は逆に、もともとマーケティングコミュニケーションの会社ですから、むしろクライアントから与えられた戦略を「実行」することを中心に支援してきたわけですね。「結果」にコミットすることに、常に向き合ってきたわけです。

八木：「結果」が出なかったとしても、うまくいかなかったことは、どんどん改善していけばいいんですよね。なぜ買ってもらえなかったのか、どうすれば買ってもらえるのかというインサイトを見える化するのも、広告会社の得意とするところです。そして結果が出たところは伸ばしていく。たとえ一発で結果が出なくても、クライアントとコミュニケーションをしながら、2回目、3回目には一定の確率で改善し、結果を出せているからこそ、電通という会社は長年マーケティングの世界で生き続けてこられたんです。

杉本：クライアントとそういう関係性を作れることも電通の良さですよね。まとめると、「従来のコンサルにはなかった右脳を生かしたクリエイティブ機能や、エグゼキューション（実行）機能を提供できる」ことが、電通コンサルティングの大きな武器だと思います。

「クリエイティビティ」を経営の意思決定に役立つレベルで可視化したい

――「実行」のフェーズを得意とする広告会社が、その機能を「戦略」など上流に拡張したところに電通コンサルティングのユニークさがあるのですね。広告会社がコンサルティングパートナーとしてクライアントから必要とされるために、特に力を入れて取り組むべきことはなんでしょうか？

杉本：グロース領域でのコンサルティングで勝っていくために、私は三つのアプローチが大事だと思っています。まず一つめは、クライアントから与えられたイシューに対するコンサル会社のアウトプットが、同質化してしまっている問題がありますよね。そこはもうレッドオーシャンなので、そこでは戦わず、そもそも解決すべきイシューから一緒に考えていくアプローチがあります。つまり課題探索と設定の段階からコミットするという、いわばブルーオーシャン戦略です。

次が、さっきの八木の話にもあった、市場や顧客と対話しながらどんどん軌道修正をしていく、いわばレジリエンス能力ですね。完璧なプランを提出してそれで終わりではなく、リスクを取ったプランも検討し、結果が良かったところは伸ばし、悪いところは改善し、必要であればサービス自体をピボット（方向転換）もしていく。これも従来のコンサル会社では難易度が高いアプローチです。

三つめは最上流の課題探索やパーパス設定から、下流のデジタルマーケティングの運用までを「一気通貫」で支援する能力。今は下流に踏み込んでいるコンサルファームも増えていますが、さすがに運用まではやっていません。クライアントの戦略を立案し、実行に向き合い、結果を出すために寄り添い伴走する。それを一気通貫で提供するのが、電通コンサルティングを含む電通グループの存在意義だと思います。

八木：個人的に思うのは、従来のコンサル会社の考えだと、「クライアントから与えられたイシューに確からしい解を提供しているんだから、その後のビジネス上の成果は、クライアントの経営の結果がそのまま出ているだけだ」と考えているんじゃないかということです。

私は、そうではなく、クライアント企業に寄り添って、時には盛り上げ、時にはアイデアを出し、時には背中を押し、時には一緒に苦しむことで、ユニークな解を作りたいんです。そして、全てのクライアント企業が社会に届けたいと願っているユニークな価値を各々が創造することで、社会全体がグロースしていく。こういう目標をもって支援したいんです。「言うのは簡単だけど……」と言われそうですが、それでも取り組む意義は絶対にあると思っています。

──クライアントに分かりやすい広告会社の強みとして、クリエイティビティがあると思います。電通コンサルティングはこのクリエイティビティを、クライアントにどう提供していきますか。

八木：経営者には、投資の意思決定をする際にリスクをマネジメントするための仕組みがあって、例えば投資会社が入って、投資の成功確率を高めたり、ポートフォリオの最適化をサポートしています。でも、クリエイティブへの投資は不確実性が高くて、マネジメントが難しいと言われるんですよね。

新しいコンセプトを世の中に出そうといったときに、難しいからといってトライしないのではグロースにつながらない。そこで、クリエイティビティの構造化だったり、判断基準が必要だと思うんです。

つまり、われわれがクリエイティビティを扱うプロフェッショナルとして、いわば「クリエイティビティにおける投資会社」のような役回りで、クリエイティビティの影響範囲や振れ幅を“可視化”できるんじゃないかと考えています。

ただ単に右脳的にクリエイティビティを提供するだけでなく、クリエイティビティの不確実性に対しても向き合い、経営者の意思決定に役立てていただけるレベルまで、左脳的にひもとくことも提供していきたい。

もちろんこれはすごく難しいことですが、それでも電通がコンサルティング領域に取り組む意義でもあると思うので、目指していきたいと思います。

杉本：コンサルティングにおいて、“可視化”することで経営判断を支援するのは当然のことですからね。失敗のリスクを避けることなく、比較的成功確率が高い戦略を選び、軌道修正しながら成功に近づいていくという広告会社的なアプローチは、「与えられたイシューに対して論理的に確からしい戦略プランを提出して、実行はクライアント次第」という、従来型のコンサル会社のアプローチとは違います。

──クライアントの中には、上流から下流まで、それぞれのフェーズで別の専門会社を組み合わせてパートナーにしているケースもあると思います。

杉本：確かに今は「上流での戦略はコンサル会社に、下流でのコミュニケーションは広告会社に」という具合に、いくつものパートナー企業を組み合わせて事業開発をしているクライアントが多いのですが、このやり方は効率が悪いです。戦略から実行まで一貫性を保ったパートナーが求められていると思います。バリューチェーンを構成する機能をシームレスにつなげて提供価値を最大化するために、広告会社自身のトランスフォーメーションも不可欠です。

──最後に、今後のコンサル会社の未来について、展望をお聞かせください。

八木：電通の代表取締役社長執行役員である榑谷典洋氏は「われわれはもはや、広告会社であろうと思っていない」 と言いました。IGP (Integrated Growth Partner)が、現在の電通グループの目指すものです。電通コンサルティングもまた、クライアントのグロースに上流から下流まで寄り添う、今の時代に即したコンサル像を追求していきます。

IGPについて
https://www.dentsu.co.jp/capabilities/

今後、広告業界とコンサルティング業界の境界線は、ますます曖昧になっていきます。電通コンサルティングとしては、右脳によるクリエイティビティと左脳によるロジックを融合させたコンサルティングを用い、クライアント企業をグロースさせるための独自の提供価値を磨いていきたいと思っています。

杉本：最初にお話ししたように、社会のあり方が大きく変わっています。ウイルスの流行や紛争の激化などの外的要因も含めて、グローバル経済やビジネスの不確実性は一層高まっていくことが予想されます。だからこそ、これまでの常識に固執せず、市場や顧客の「今」と向き合いながら、ビジネスの力で社会や人びとの暮らしをより良くすることが、全ての企業に求められていると思います。

そんな中、広告業界が培ってきた右脳人材に、コンサル業界が培ってきた左脳の力を融合させた「右脳×左脳×異能人材」を増やすことは、より幸福に満ちた社会を創造するための重要な鍵になると信じています。

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